Existe uma crença comum no mercado jurídico de que uma boa submission é, essencialmente, uma boa lista de casos. Quanto mais complexos, mais sofisticados, mais vencedores, melhor. E embora os casos sejam sim o coração de qualquer formulário, essa crença cria um ponto cego perigoso: ela ignora tudo que está ao redor deles.
Ao longo da nossa atuação com rankings internacionais como Chambers, Legal 500 e Leaders League, vemos repetidamente o mesmo padrão: escritórios com atuação técnica irrepreensível ficando para trás de bancas objetivamente menores, mas muito mais estratégicas na forma como se apresentam. Não é injustiça. É o sistema funcionando exatamente como foi desenhado.
O pesquisador não está lá para descobrir o seu escritório. Ele está lá para confirmar o que você apresenta.
O formulário é uma narrativa, não um currículo
O primeiro erro, e talvez o mais comum, é tratar a submission como um preenchimento de campos. Nome do caso. Valor envolvido. Resultado. Próximo.
O que os diretórios esperam é outra coisa: uma narrativa coerente que conecte os casos à identidade do escritório, ao momento do mercado e à profundidade da equipe. Institutional overview, casos e referees não são três seções independentes. São três atos de uma mesma história.
Quando essas partes não conversam entre si, o pesquisador percebe. A leitura perde ritmo. O escritório perde credibilidade. Não por incompetência, mas por falta de articulação.
Casos bons, contexto fraco
O segundo erro está na forma de apresentar os casos. Muitos escritórios descrevem o que fizeram sem explicar o que isso significou. “Assessoramos a empresa X na aquisição Y” diz muito menos do que deveria.
O que o pesquisador quer entender é: qual era o desafio real? Qual foi a contribuição específica dessa banca, e não apenas da operação? O que tornou esse caso estrategicamente relevante naquele setor, naquele momento?
Sofisticação técnica não é autoevidente. Ela precisa ser comunicada com precisão e sem arrogância. Um equilíbrio difícil, mas essencial.
O pilar que mais pesa e menos recebe atenção
Os referees são um dos pilares centrais da pesquisa. São eles que validam, na voz de quem contratou, tudo o que o escritório apresentou no formulário. E aqui existe uma lógica que muitos escritórios invertem: o que o referee tem a dizer vale muito mais do que o cargo que ele ocupa.
Indicar um CEO ou um diretor jurídico de alto escalão pode parecer estratégico. Mas se essa pessoa teve contato periférico com o trabalho, suas respostas serão genéricas. O pesquisador percebe. A credibilidade da submission cai justamente no ponto em que ela deveria ser mais sólida.
O cliente que acompanhou a operação de perto, que entendeu o raciocínio jurídico, que viveu o impacto da entrega: esse é o referee que fortalece uma submission. Não importa o título. Importa a profundidade do que ele pode relatar.
Escolher referees com esse critério, alinhar o que será dito e garantir coerência entre o que o escritório afirma e o que o cliente confirma é parte do trabalho estratégico que separa uma submission boa de uma submission que convence.
A armadilha do prazo
Outro erro estrutural é tratar a submission como um evento pontual. A maioria dos escritórios começa a pensar no formulário semanas antes do prazo. O resultado é previsível: casos mal documentados, contextos reconstruídos de memória, referees indicados no limite do tempo sem verificação de disponibilidade.
Uma submission forte começa a ser construída no momento em que o caso começa. A documentação de evidências, o alinhamento com clientes sobre referências futuras e o mapeamento das práticas que serão submetidas são trabalho contínuo, não sprint de última hora.
Escritórios que chegam ao prazo com o trabalho já feito sobem de banda. Os que chegam montando tudo na correria repetem o resultado do ano anterior.
Estratégia específica para cada diretório
Chambers, Legal 500 e Leaders League podem ser intercambiáveis. Porém, precisamos ter uma estratégia específica para cada uma delas. Apesar de todas terem a mesma metodologia geral, cada uma tem critérios próprios de análise e medidas diferentes para os componentes da submission.
Uma estratégia genérica, o mesmo formulário adaptado para três diretórios, raramente funciona bem em todos.
Tratar cada diretório como um interlocutor específico, com linguagem e ênfases ajustadas, é a diferença entre participar e competir.
O que muda quando a submission é tratada como estratégia
Quando o processo de rankings deixa de ser uma tarefa administrativa e passa a ser tratado como estratégia de posicionamento, o resultado muda. Não imediatamente, mas de forma consistente.
Escritórios que entendem o formulário como uma oportunidade de comunicação qualificada conseguem traduzir em linguagem de ranking o que já fazem bem. Não precisam ser maiores. Não precisam ter mais casos. Precisam ser mais precisos, mais coerentes e mais estratégicos na forma como se apresentam ao mercado.
